Lean Manufacturing


Er bestaan diverse “continu-verbeter-technieken” om bedrijfsactiviteiten te optimaliseren, opdat de kwaliteit, de effectiviteit en de doorlooptijd van uw bedrijfsprocessen toenemen.

Hamvraag is natuurlijk: Welke invalshoek past het beste bij het karakter van uw bedrijf?

JVE Communicatie onderzocht de mogelijkheden die de volgende methoden bieden:

  •    Lean Manufacturing

  •    Six Sigma

  •    Total Productive Maintenance (TPM)

  •    Theory of Contraints (ToC)

  •    Reliability Centered Maintenance (RCM)

De onderzoeksresultaten worden gepubliceerd in het blad PT Industrieel Management, in de periode van april 2005 tot april 2006.
Het onderzoek zal worden afgesloten met een groot artikel, waarin de methoden met elkaar worden vergeleken.

Op deze webpagina het eerste artikel van deze serie, over
Lean Manufacturing, en daarnaast een artikel over hetzelfde onderwerp,
dat
JVE Communicatie maakte voor het blad IT Logistiek.
 

Lean Manufacturing (1):


Denk u slank


Door een afslankkuur, waarbij alle bronnen van verspilling uit uw bedrijfsprocessen worden verwijderd, verandert uw bedrijf van een logge dinosaurus in een slanke gazelle.
Werkt dat, en waar komt dit idee vandaan?

Dr Ir Jaap van Ede
(dit artikel is gepubliceerd in het voorjaar van 2005 in het blad IT Logistiek) 
 

Ergens rond 1950 liep werkplaatschef Taiichi Ohno door de fabriek van Toyota, en stelde zichzelf de cruciale vraag: ‘Op welke momenten voegen wij eigenlijk waarde toe aan onze producten?’.  Hiermee legde deze werkplaatschef de basis voor lean manufacturing. Mede daardoor is Toyota ieder jaar winstgevend geweest, sinds de jaren vijftig.

Formeel werd het begrip lean production echter pas eind jaren tachtig geïntroduceerd, naar aanleiding van de roemruchte 5 million dollar 5 year study on the future of the automobile industry Volgens James P. Womack en Daniel Jones van het Massachusetts Institute of Technology is het succes van het Toyota Productie Systeem te danken aan een bijzondere denkwijze: lean thinking.

Peter Leenders, consultant bij Oosterhoorn Advies, geeft een cursus lean manufacturing bij het Mikrocentrum. ‘Alles draait om het reduceren van verspilling’, legt hij uit. ‘Waarde toevoegen betekent alleen dingen doen waar een klant voor wil betalen. Alle wat geen waarde toevoegt moet zo veel mogelijk worden verwijderd uit alle bedrijfsprocessen.’

Er zijn zeven categorieën van verspilling. Voorbeelden daarvan zijn fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en beweging. Onder dat laatste valt bijvoorbeeld het zoeken naar materialen, documenten of hulpmiddelen op de werkplek.

De overige twee categorieën zijn overproductie en voorraden. ‘Om die verspillingen uit te bannen moet de klant de dirigent worden van de productie. Alleen dan wordt er immers nooit meer gemaakt dan er wordt verkocht. Just-in-time produceren vloeit dus automatisch voort uit lean manufacturing.’

Het beste is eigenlijk een seriegrootte van één. ‘Productie in grotere series levert in de fabriek een divergerende en convergerende stroom op, waarbij materialen op sommige plekken stagneren en tussenvoorraden vormen. Eén van de basisprincipes van lean manufacturing is daarom het streven naar een flow-gestuurde productie. Je streeft daarbij naar een soort van pijplijn, die producten genereert’

Bij lean manufacturing worden eerst de stappen die waarde toevoegen geïdentificeerd.  Vervolgens worden die bewerkingen op volgorde geplaatst. ‘Het eindresultaat is, dat de materialen en (half)fabrikaten zich in een continue en gelijkmatige stroom door de fabriek bewegen. Die stroom wordt ook wel de waardestroom genoemd.’

Voor LM is geen bijzondere ICT-ondersteuning nodig. ‘Wel moet je zorgen dat de blauwdruk van je bedrijfsprocessen alleen maar lean activiteiten omvat. Dat is bijvoorbeeld van belang bij de inrichting van een ERP-systeem.’

Naast lean manufacturing bestaan er diverse andere procesverbeteringsmethoden. De theory of constraints probeert bottleneck-activiteiten in het proces te identificeren en daarna te optimaliseren. Bij Six Sigma ligt het accent op het opsporen en elimineren van verstorende factoren, middels een statistische analyse.  ‘Het resultaat van deze technieken is echter hetzelfde als bij lean manufacturing: een grotere doorzet, minder verspilling, en een uniform eindproduct.

 


Het Scania Production Systeem (illustratie Scania)

 

Scania: Standaardisatie als uitgangspunt

‘In de VS was lange tijd sprake van een “het kan niet op” economie, zodat daar het MRP-denken ontstond. Koelkasten werden bijvoorbeeld in grote series op grond van een vraagvoorspelling geproduceerd’, aldus Gerard Bannink, manager logistieke ontwikkeling bij Scania.

‘In Japan was er na WOII echter schaarste aan alles. Vandaar dat Toyota het accent legde op het reduceren van verspillingen. Auto’s werden pas geproduceerd als ze waren besteld. Japanners zullen het zelf daarbij niet gauw hebben over lean manufacturing, omdat die manier van denken als het ware in hun genen zit.’

Tijdens de recessie in het begin van de jaren negentig kwam er ook in de VS en Europa aandacht voor lean thinking. ‘Eerst lag daarbij het accent op lean, mean and clean, er was toen een te eenzijdige focus op kostenreductie. Later verschoof het accent naar de klant. Het doel is nu om met zo min mogelijk verspilling waarde aan producten toe te voegen, terwijl de materialen in flow door de fabriek stromen.’

Nieuw is dat idee niet. ‘In lean manufacturing zie je allerlei productieconcepten terug, die in de twintigste eeuw zijn ontwikkeld. Bijvoorbeeld het in lijn produceren van Ford, en het werken in autonome teams. En natuurlijk de Kanban-principes van Toyota.’

‘In 1995 werd er contact gelegd tussen de top van Scania en Toyota.  Zeven van onze Zweedse medewerkers bezochten vervolgens de Toyota-fabrieken in de VS. Daarna werden er kleine pilot-projecten uitgevoerd. Tenslotte werd lean manufacturing ingevoerd als een gestructureerde manier van denken en werken binnen ons hele bedrijf. Wij noemen dit nu het Scania Productie Systeem. Feitelijk is dat een op maat gesneden versie van het Toyota Productie Systeem.’

Het Scania Production Systeem (SPS) staat letterlijk als een huis. ‘Het fundament wordt gevormd door onze waarden: de klant staat voorop, we hebben respect voor onze medewerkers, en we streven naar zo min mogelijk verspilling. De vloer staat voor onze gestandaardiseerde werkmethodes, en de muren geven aan hoe we onze waarden willen verbeteren. Namelijk door productie op basis van verbruik, en door iets wat wij “fout-vrij van mij” noemen. Met dat laatste wordt bedoeld dat er zoveel mogelijk in één keer goed wordt geproduceerd.’

‘Mogelijk zie je niet direct het verband tussen standaardisatie en het terugdringen van verspilling. Laat ik daarom, ter verduidelijking, het recept voor een lekkere appeltaart nemen. Mijn vrouw is Indonesisch en die schilt appels van zich af, terwijl Nederlanders dat naar zich toe doen. Dat heeft echter geen effect op het resultaat. Alles wat wél aanleiding kan geven tot afwijkingen moet je beschrijven in het recept. Immers, een minder bakresultaat is verspilling.’

‘Om zich lean manufacturing eigen te maken, hebben alle werknemers van Scania een interne cursus gevolgd. Een onderdeel van die cursus is een simulatiespel. Legostenen worden daarbij geassembleerd tot bijvoorbeeld vrachtauto’s. Eerst doe je dat zonder, en later met standaardisatie van de werkprocessen. Je ziet dan dat dit de kwaliteit verhoogt, en dat het veel gemakkelijker wordt om elkaars taken over te nemen’

Tussen 2000 en 2004 werd bij Scania in Zwolle de productiecapaciteit verhoogd van 100 naar 150 vrachtwagens per dag. Bannink was toen projectleider logistiek. ‘Op de projectorganisatie heeft het SPS weinig invloed gehad, maar wel op de beslissingen. Zo gaven bij de keuze tussen twee gelijkwaardige alternatieven niet de kosten de doorslag, maar eerder de veiligheid of de kwaliteit.’

‘Bovendien werd de fabriek opnieuw ingericht om in flow te kunnen produceren. Verder zijn sommige contracten met leveranciers herzien,  zodat de materialen nu just-in-time arriveren. Ook is de werkvloer overzichtelijker geworden. Dat is belangrijk, want om fout-vrij te kunnen produceren moeten de medewerkers zelf kunnen ingrijpen als er afwijkingen optreden. Wij noemen dat een interactieve fabriek. Voor de IT-ondersteuning gebruiken wij een door Scania zelf ontwikkeld ERP-systeem.’
 

 

 

Tips invoering Lean Manufacturing

Lees, van James P. Womack en Daniel Jones: (1) The machine that changed the world, New York, Rawson and Associates (1990). (2) Lean thinking, Touchstone books (1996).

Volg een cursus LM, zie bijvoorbeeld www.mikrocentrum.nl

Bezoek bedrijven die LM toepassen. Bedenk daarbij: hoe kan ik deze filosofie toespitsen op mijn situatie.

Standaardiseer de werkprocessen, deze ‘normaalsituatie’ vormt de basis voor verbeteringen.

Richt de werkvloer ‘stroomsgewijs’ in.

Schrap alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan het product, ook buiten de werkvloer.  Tussenstappen, wachttijden en tussenpersonen zijn taboe, overal!

Hevel zoveel mogelijk verantwoordelijkheden over naar (zelfsturende teams van) mensen die waarde toevoegen.

Zorg dat iedere werknemer de principes van LM kent.

Vergeet het ontwerpproces niet. Een productontwerp is lean als het product de functionaliteit biedt die de klanten wensen (en niets meer!), en als het gemakkelijk kan worden geproduceerd.

LM lijkt op afvallen: Blijf voortdurend op de weegschaal letten, anders worden je bedrijfsprocessen opnieuw ‘vadsig’!

 

 

Lean Manufacturing (2):

Reductie van verspilling
maakt productieketens efficiënter

Lean thinking is een procesverbeteringsmethode die zich concentreert op het reduceren van verspilling, opdat er zoveel mogelijk tijd wordt besteed aan het creëren van meerwaarde voor de klant. Hoe meer bewerkingsstappen, hoe meer bronnen van verspilling uit een productieproces of toeleverketen kunnen worden verwijderd. Lean manufacturing is daardoor vooral interessant voor bedrijven in de automotive, de metaal en de elektronicasector.

Dr Ir Jaap van Ede
(dit artikel is gepubliceerd in het voorjaar van 2005 in het blad PT Industrieel Management)

Ton Aerdts is de directeur van Blom Consultancy, een adviesorganisatie die bedrijven ondersteunt bij procesverbeteringstrajecten. Daarbij worden technieken gebruikt zoals Lean Manufacturing, Six Sigma en Total Productive Maintenance.

Lean manufacturing had zo’n tien jaar geleden nog een negatieve klank’, vertelt Aerdts. ‘Lean=mean, zo heette het. Vanwege het sterke accent op verspillingsreductie werd lean in Europa namelijk geassocieerd met reorganisaties en ontslagen. In bedrijven in de VS werd lean manufacturing daarentegen geregeld voorgeschreven als verplichte kost.’

‘Die Amerikaanse bedrijven hebben vaak Europese vestigingen, zodat het gedachtegoed achter de slanke organisatie nu alsnog via de achterdeur bij ons binnenkomt. Daar komt nog bij, dat lean manufacturing zich vanzelf uitbreidt binnen toeleverketens. Immers, hoe meer productiestappen en partijen, hoe meer bronnen van verspilling er kunnen worden aangepakt. Je ziet daarom dat als een assemblagebedrijf lean manufacturing omarmt, dat dan vanzelf de toeleveranciers volgen.’

En dan is er nog een derde factor, waarom op dit moment de aandacht voor het lean-gedachtegoed toeneemt in Nederland. ‘Veel bedrijven hebben reorganisaties achter de rug en willen, nu de economie voorzichtig aantrekt, niet direct nieuwe mensen in dienst nemen. Ze leggen daarom eerst het accent op efficiencyverbetering’.

 

Bij het ontwerp voor een ‘lean’ assemblagelijn zorgde Eaton er voor dat er slechts ruimte is voor één stuks aan tussenvoorraad, zodat een one piece flow ontstaat. (foto Eaton Automotive, Montfoort)

Reeds in de vijftiger jaren werd de basis gelegd voor lean manufacturing, bij Toyota in Japan. Werkplaatschef Taiichi Ohno bedacht toen dat alleen bedrijfsprocessen die waarde creëren voor de klant, nuttig zijn.  Met dit denkbeeld legde hij de kiem voor het Toyota Productiesysteem. ‘Je ziet nu dat ze in Japan lean manufacturing al toepassen tot in de derde en vierde schil van toeleveranciers, terwijl wij hier in Europa nog moeten beginnen.’     

Curieus is dat het begrip lean manufacturing niet is geïntroduceerd door een Japanner, maar door de Amerikanen James P. Womack en Daniel Jones van het Massachusetts Institute of Technology. ‘Hetzelfde geldt voor just-in-time, één van de vele methoden om lean manufacturing in te vullen. Ook die term is geïntroduceerd door Westerse wetenschappers, die er Japanse productiewijzen mee beschreven.’

Value stream mapping

Bij lean manufacturing worden zoals gezegd alleen bedrijfsprocessen waarvoor een klant wil betalen, als nuttig gezien. De overige activiteiten zijn feitelijk verspilling, en moeten dus ze veel mogelijk worden ingeperkt.  ‘Value stream mapping is het belangrijkste gereedschap om dat voor elkaar te krijgen’, legt Aerdts uit. ‘Je maakt dan een proces-flow diagram van de bedrijfsprocessen, bestaande uit blokken en pijlen. Daarbij wordt steeds aangegeven hoeveel tijd er daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd aan de producten, en hoeveel tijd wordt besteed aan andere zaken zoals wachten en transport. Als je dat doet voor een gemiddeld bedrijf, dan is het heel normaal dat je vindt dat minder dan 1% van de doorlooptijd wordt besteed aan waardetoevoeging! Het doel van lean manufacturing is nu, om dat percentage op te krikken. Dit kan bijvoorbeeld door meer productbewerkingen op één werkstation te doen, of door de voorraden tussen de werkstations te verkleinen.’

Nieuw is dat idee beslist niet. Henry Ford stelde al dat de machines zo dicht mogelijk bij elkaar moeten staan, want dan passen er geen voorraden tussen. ‘Het uitgangspunt van lean manufacturing is value stream mapping, maar over de verdere uitwerking leer ik nog elke dag nieuwe dingen. Daarbij worden er allerlei oude productieconcepten uit de kast gehaald. Denk daarbij aan methodes die zich in de twintigste eeuw hebben bewezen, zoals ‘vraaggestuurd’ produceren en flow manufacturing. Die productieconcepten worden nu gebruikt om de bronnen van verspilling te verwijderen.’

Bedrijven die ooit met lean manufacturing begonnen, plakken dit label al gauw op álle procesverbeteringsmethoden die zij gebruiken. Door dit gebruik van ‘lean’ als containerbegrip ontstaat er veel verwarring. ‘Je ziet dan, dat bedrijven machinestoringen proberen te reduceren onder het kopje lean. Als je dan bij ze langs gaat, blijkt dat ze zich feitelijk bezighouden met Total Productive Maintenance. Het is daarom beter om steeds díe procesverbeteringsmethode te kiezen die het meest geschikt is om een bepaald probleem op te lossen, en om het beestje dan ook bij de juiste naam te noemen. General Electrics was één van de eersten die SixSigma toepasten. Dat is een procesverbeteringsmethode die zich concentreert op het elimineren van verstorende factoren, middels een statistische analyse. Tegenwoordig past GE echter ook lean manufacturing  toe, en noemt dat dan lean SixSigma. Ik ben daar geen voorstander van. Als je alle efficiency-verbeteringsmethoden in je bedrijf onder één noemer wilt brengen is dat prima, maar verzin dan een nieuwe naam, bijvoorbeeld GE Productie Systeem.’

Veel bewerkingsstappen

Lean manufacturing is bij uitstek geschikt voor bedrijven die flow-gestuurd werken, zoals in de automotive, de metaal en de elektrotechnische sector. ‘Bij dat type bedrijven heb je productieprocessen waarbij er een groot aantal bewerkingsstappen zijn. Dat brengt veel mogelijke bronnen van verspilling met zich mee. Bovendien is er vaak sprake van netwerken van toeleveranciers. Ook binnen die supply chains kunnen verspillingen worden opgespoord en teruggedrongen. He complexer de weg naar het eindproduct is, hoe ingewikkelder het is om lean manufacturing in te voeren, maar hoe meer er mee is te bereiken.’

Het Jargon

Lean manufacturing heeft tot doel de ‘waardestroom’ binnen bedrijven zo groot mogelijk te maken, zodat de toegevoegde waarde van de producten zo groot mogelijk wordt. Daartoe worden de volgende zeven categorieën van verspilling zoveel mogelijk verwijderd uit de bedrijfsprocessen: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige beweging. Onder dat laatste valt bijvoorbeeld het zoeken naar materialen of hulpmiddelen op de werkplek.

De bovengenoemde ‘bronnen van verspilling’ worden opgespoord via value stream mapping. Vervolgens worden die activiteiten verwijderd uit de bedrijfsprocessen. Daarbij wordt (naar keuze) gebruik gemaakt van diverse (vaak veel oudere!) productieconcepten, die in de twintigste eeuw zijn ontwikkeld. Hieronder de belangrijkste, waarbij steeds wordt aangegeven wat de relatie is tot lean manufacturing.

Just-in-time (JIT) productie: Er wordt alleen geproduceerd als er daadwerkelijk een bestelling is geplaatst. Dit voorkomt overproductie en dus voorraden.

Kanban: Japans woord voor ‘teken’. Kanban is een methode om JIT toe te passen in een productieketen, zodat alle halffabrikaten just-in-time worden gemaakt. Componenten worden daarbij pas geproduceerd, zodra hier via bepaalde tekens om wordt gevraagd. Vroeger waren dit kaartjes waarmee werd gecommuniceerd op de werkvloer. Tegenwoordig zijn kanban-systemen vaak elektronisch. De toepassing van Kanban reduceert de voorraden tussenproduct.

Flow manufacturing: Hierbij worden alle machines zoveel mogelijk op volgorde van de productbewerkingen geplaatst. Het doel is om alle materialen en (half)fabrikaten in een continue en gelijkmatige stroom door de fabriek te laten bewegen, terwijl de batchgrootte per bewerking zo gering mogelijk is. Hierdoor neemt de  waardestroom toe, en nemen de wacht- en transporttijden af.

Takttijd: De hartslag van een lean production systeem. Deze is afhankelijk is van de vraag. Als de vraag bijvoorbeeld 240 stuks per dag is en een werkdag 8 uur, dan is de takttijd per bewerkingsstap voor het product 480 minuten/240 = 2 minuten.

Cellular manufacturing: Productiemethode waarbij rond een productie”cel” alles aanwezig is (mensen, materialen, machines) om een bepaald product of categorie van producten te maken. In zekere zin een alternatief voor flow manufacturing.  

SMED: Dit staat voor Single Minute Exchange of Dies. SMED is uitgevonden door Shigeo Shingo van Toyota, die stelde dat mallen voor het persen van autocarrosserieën binnen tien minuten moesten kunnen worden verwisseld. Later heeft het begrip ‘SMED’ zich verbreed tot het reduceren van machine-omsteltijden, met als doel wachttijden te bekorten, zodat vraaggestuurde productie mogelijk wordt.

Visual Manufacturing: Overzichtelijke inrichting van de werkvloer, zodat iedereen in één oogopslag het (productie)proces kan overzien.  Medewerkers kunnen daardoor zelf (tijdig) ingrijpen als er afwijkingen optreden. Dit reduceert het aantal fouten.
 

De bovengenoemde begrippen zijn het meest typerend voor lean manufacturing, hoewel ze natuurlijk ook worden toegepast binnen andere procesverbeteringsmethoden. Daarnaast zijn er nog talloze andere  productieconcepten die voor het bereiken van lean manufacturing worden ingezet. Enkele populaire methodes zijn:

Poka-yoke: Japans voor ‘eenvoudig, bestand tegen vergissingen’. Doel is om de kans op fouten bij bedrijfsprocessen zoveel mogelijk te reduceren.

5S: Dit verwijst naar de vijf Japanse woorden seiri, seiton, seison, seiketsu, shitsuke. Die staan voor richtlijnen  om een werkplaats zodanig in te richten dat een visueel gestuurde, lean productie mogelijk is. Het accent ligt op het opgeruimd, georganiseerd en schoon houden van de werkplek.

 

De case

Eaton Automotive te Montfoort is een producent van elektrische spiegelverstelmechanieken voor auto’s. Tien jaar geleden heette deze onderneming nog IKU, Industrie Koot Utrecht. ‘Wij waren toen nog een familiebedrijf’, legt Onno Oenema uit.

‘Direct na de overname door het Amerikaanse Eaton, in 1995, werd de invoering van lean manufacturing hier krachtdadig ter hand genomen’, vervolgt de manager assembly engineering.

‘Binnen een jaar kregen we cursussen in value stream mapping. Een externe consultant hadden we daarbij niet nodig, de ondersteuning kwam en komt nog steeds uit Amerika.  Eaton is een groot bedrijf, vergelijkbaar met General Electric. Ze hebben een eigen kenniscentrum voor lean manufacturing en kwaliteitsbeheer.’

‘Amerikanen zijn heel sterk in het invoeren van procesverbeteringsmethoden, ze dwingen de invoering eenvoudig af. Hun bedrijfscultuur laat dat ook toe, want die is veel meer hiërarchisch dan wat wij in Noord-Europa gewend zijn. Daardoor lopen we hier qua invoering van lean manufacturing achter, maar de belangstelling neemt nu toe. De Nederlandse Vereniging van Algemene Toelevering, de NEVAT, organiseert tegenwoordig bijvoorbeeld themadagen.’

Vanaf het moment dat lean manufacturing in zijn fabriek werd ingevoerd, zag Oenema grote veranderingen. ‘De meest in het oog springende verspillingsbron die we hebben verwijderd, zijn onze tussenvoorraden.  Wij maken hier zo’n honderd varianten spiegelverstelmechanismes. Die bevatten elk zo’n twintig kunststofonderdelen, die we zelf spuitgieten en assembleren. Vroeger stond hier zo’n vijftig meter magazijnstelling, vier meter hoog, helemaal vol met voorraden kunststofonderdelen. Van sommige artikelen lag er genoeg voor een week produceren. Tegenwoordig is de voorraad per artikel nooit groter dan vier uur productie. De magazijnstellingen zijn daardoor verdwenen.’

De extra ruimte die zo ontstond, werd benut om de lay-out van de fabriekvloer grondig te herzien. ‘Nadat we onze waardestroom en de diverse productbewerkingen in kaart hadden gebracht, bleek dat onze werkvloerinrichting onlogisch was. Daarom hebben we de machines in flow opgesteld, in volgorde van de productbewerkingen. Onderdelen en de materialen komen nu aan de ene kant onze fabriek binnen, terwijl de producten er aan de andere kant als het ware uitstromen.’



foto Eaton Automotive, Montfoort

Bij Eaton wordt onderscheid gemaakt tussen de takttijd en de machinetijd. ‘De takttijd wordt bepaald door de klantvraag. We produceren grosso modo nooit sneller dan het tempo waarmee onze klanten bestellen. De cyclustijd van de machines moet minimaal gelijk zijn aan de takttijd, maar het liefst hoger. Immers, als onze mensen met een bepaalde machinebewerking klaar zijn, dan kunnen ze weer iets anders doen.’

Naast elke machine hangen actuele gegevens over de machineprestaties. ‘Multidisciplinaire teams van mensen, bestaande uit engineers, operators en onderhoudstechnici, voeren zelfstandig verbeteringen door. Die aanpak heeft geleid tot veel minder machinestoringen en productafkeur.’

Een randvoorwaarde voor het slagen van deze continue verbeteringsstrategie was, dat er goede gegevens beschikbaar moesten zijn over de machineprestaties. ‘Alleen dan kun je gericht de meest voorkomende storingen opsporen en aanpakken. We hebben daarom geïnvesteerd in software die de machineprestaties automatisch bijhoudt.’

Nu de vraag sturend is op de werkvloer, wordt er veel vaker tussen productvarianten gewisseld. ‘Dit had vooral gevolgen voor onze spuitgietmachines. De matrijzen daarvan moesten veel sneller kunnen worden omgewisseld dan voorheen. SMED was daarom een belangrijk aandachtspunt voor ons.’

De invoering van lean manufacturing hoeft zich niet tot de werkvloer te beperken. Bij Eaton wordt op dit moment de ontwerpafdeling voor assemblage-apparatuur onder de loep genomen. Op deze afdeling worden de machines ontworpen, die het bedrijf gebruikt voor het assembleren van de spiegelverstellers. ‘We kijken op de eerste plaats naar het ontwerpproces zelf. Uit de value stream mapping is naar voren gekomen dat er nogal wat non-value added time is, met name wachttijden.  Dat is interessant, want iedereen op onze ontwerpafdeling heeft het altijd reuze druk. De verspilde tijd blijkt terug te voeren op het achterhalen van gegevens. Gegevens, die bij het overdragen van het ontwerp tussen de ene en de andere ontwerper ontbreken.’

Het is de bedoeling om de ontwerpstappen in een zo logisch mogelijke volgorde te gaan plaatsen. ‘Bovendien hebben we een standaardprotocol bedacht, waarbij het in iedere ontwerpfase verplicht wordt om na te denken over bepaalde lean manufacturing eigenschappen van het machineontwerp. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Poka Yoke of aan snelle omsteltijden.  Dat heeft nu al gevolgen gehad. We hebben een handmatige assemblagelijn ontworpen voor een zusterfabriek van ons in Ierland. Daarbij is er voor gezorgd dat er tussen de machines slechts ruimte is voor het neerleggen van één tussenproduct. Er kunnen dan geen voorraden in de keten ontstaan.’

  

Terug naar intro
© C.J. van Ede 1997-2014 Nederland (Holland)
Disclaimer
  Laatste update:
  09-09-2014

  E-mail